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OKR管理法是什么?

OKR(Objectives and Key Results)即目標與關(guān)鍵成果法,是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法,由英特爾公司創(chuàng )始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)發(fā)明。

并由約翰·道爾(JohnDoerr)引入到谷歌使用,1999年OKR在谷歌發(fā)揚光大,在Facebook、Linked in等企業(yè)廣泛使用。

2014年,OKR傳入中國。2015年后,百度、華為、字節跳動(dòng)等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。

OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個(gè)目標達成的可衡量的“關(guān)鍵結果”。一本關(guān)于OKR的書(shū)將OKR定義為“一個(gè)重要的思考框架與不斷發(fā)展的學(xué)科,旨在確保員工共同工作,并集中精力做出可衡量的貢獻?!?/p>

OKR可以在整個(gè)組織中共享,這樣團隊就可以在整個(gè)組織中明確目標,幫助協(xié)調和集中精力。

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OKR管理精講班免費試聽(tīng)課-為什么有OKR?

OKR實(shí)施方法

目標是設定一個(gè)定性的時(shí)間內目標(通常是一個(gè)季度)。關(guān)鍵的結果是由量化指標形式呈現的,用來(lái)衡量在這段時(shí)間結束時(shí)是否達到了目標。

在全面展開(kāi)工作時(shí),OKR就存在于公司(頂級愿景)、團隊(被繼承并由團隊生成,而不僅僅是個(gè)人目標的一部分)和個(gè)人層面(個(gè)人發(fā)展和個(gè)人貢獻)上了。

大多數目標通常是由管理層定義的,但有些目標是自下而上的,而不是為了增加團隊的積極性。

公司發(fā)布的OKR演示文稿或包含問(wèn)答的陳述、報告,可以確保在最終完成之前對依賴(lài)關(guān)系進(jìn)行跨功能的對齊和協(xié)議。

在目標時(shí)期結束時(shí),要特別注意對每個(gè)目標的每個(gè)關(guān)鍵結果進(jìn)行評估。不同的人對有目標的期望是不同的。谷歌和Uber建議每個(gè)季度員工應該實(shí)現約70%的“OKR”,這是每個(gè)季度的關(guān)鍵業(yè)績(jì)數據,而Zynga則希望員工每季度能實(shí)現2至3個(gè)“OKR”。


OKR實(shí)施關(guān)鍵

1、OKR首先是溝通工具:團隊中的每個(gè)人都要寫(xiě)OKR,所有這些OKR都會(huì )放在一個(gè)文檔里。任何員工都可以看到每個(gè)人在這個(gè)季度最重要的目標是什么,團隊這個(gè)季度的目標是什么。

2、OKR是努力的方向和目標:OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具體在哪里。

3、OKR必須可量化(時(shí)間&數量)。比如健身時(shí)設定鍛煉目標,如果只是定義成“我們要努力提高身體素質(zhì)”,肯定不是一個(gè)好的OKR,因為無(wú)法衡量,好的OKR是“比如2021年的跑步時(shí)間比2020年的跑步時(shí)間增加一倍”。

4、目標必須一致:制定者和執行者目標一致、團隊和個(gè)人的目標一致。首先,制定公司的OKR;其次,每個(gè)團隊定自己的OKR;第三,每個(gè)工程師或設計師寫(xiě)各自的OKR。這三步各自獨立完成,然后對照協(xié)調這三者的OKR。OKR跟個(gè)人績(jì)效沒(méi)有關(guān)系,因為OKR系統的結果和每個(gè)人并不直接掛鉤。

5、目標要是有野心的,有一些挑戰的,有些讓你不舒服的。一般來(lái)說(shuō),“最佳”的OKR分數在0.6-0.7之間,如果某人只拿到1分,那么他OKR訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責,而是應通過(guò)看他工作上的數據,幫助他改進(jìn)下一季度的OKR目標。

6、通過(guò)月度會(huì )議Review,時(shí)時(shí)跟進(jìn)OKR:在月度會(huì )議上需要確定如何去達到目標,是一個(gè)幫助達到目標的過(guò)程。

7、通過(guò)季度會(huì )議Review,及時(shí)調整OKR:互聯(lián)網(wǎng)的變化非???,每季度有一個(gè)OKR的review,調整的原則是目標(Objectives)不變,只允許調整關(guān)鍵成果(Key Results)。

OKR操作步驟

OKR操作步驟

(1)第一步開(kāi)發(fā)公司戰略地圖與平衡計分卡

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代外部環(huán)境的不確定性對公司戰略管理能力提出更高的要求,因此實(shí)施OKR不能脫離公司戰略,否則會(huì )使得企業(yè)陷入“走到哪是哪”的尷尬境地。實(shí)現目標(O)對公司戰略的承接是OKR實(shí)施操作的一大難點(diǎn)之一。戰略地圖與平衡計分卡能夠幫助OKR實(shí)施解決這一難題,我們可以在OKR操作之前進(jìn)行公司戰略解碼,將公司戰略轉化為戰略地圖與平衡計分卡,明確戰略期間公司年度的目標(O)。

(2)第二步分解部門(mén)級目標O并明確每個(gè)O的KRS

運用價(jià)值樹(shù)模型將戰略地圖與平衡計分卡中的目標與指標分解到各個(gè)部門(mén),形成部門(mén)目標(O)。再將目標(O)分解到部門(mén),討論支持目標(O)實(shí)現的KRS【每季度結合外部環(huán)境調整季度目標(O)并討論適應外部環(huán)境的KRS】。

部門(mén)目標(O)務(wù)必是具體的、可衡量的,具體到時(shí)間段、數量、金額等等,最好是量化數字。目標要是有野心的,有一些挑戰的,有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒(méi)有太大挑戰即可達成的目標是不能作為O的;KR就是為了完成這個(gè)目標我們必須做什么,也就是所有的目標都是通過(guò)行動(dòng)來(lái)實(shí)現的,那么這個(gè)行動(dòng)是什么,簡(jiǎn)單的說(shuō),為了達到這個(gè)目標O,你打算怎么干。

請注意,OKR強調O與KR要來(lái)自底層員工并非是要脫離公司戰略分解。也就是說(shuō)在公司戰略制定過(guò)程中就要充分地聽(tīng)從底層員工的意見(jiàn),以調動(dòng)員工參與戰略決策的積極性。同時(shí)在分解過(guò)程中要讓員工參與,讓他們結合公司戰略目標提出自己的目標(O)。

(3)第三步分解員工級目標O并明確每個(gè)O的KRS

有人說(shuō)OKR只要分解到部門(mén)級,其實(shí)佐佳咨詢(xún)發(fā)現其操作也可以分解到員工崗位。與部門(mén)級一樣的是員工級的目標(O)是具體的、可衡量的,KR是為了完成目標(O)的舉措與行動(dòng)。

(4)第四步定期回顧與評價(jià)。

OKR企業(yè)一般以每個(gè)季度、年度對各層級OKR進(jìn)行正式的回顧和評價(jià),就OKR的互聯(lián)網(wǎng)思維而言,回顧比評價(jià)更重要。因為通過(guò)回顧可以對目標(O)的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監控,適時(shí)調整KRS以確保目標(O)的最終實(shí)現。

OKR預期收益

OKR可以在采取行動(dòng)之前培養長(cháng)期思考與計劃的紀律性。對于代理人,把目標寫(xiě)在紙上也會(huì )明確期望,并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。對于其他利益相關(guān)者,OKR可以在主題和優(yōu)先級上實(shí)現透明化,并支持跨職能的交流。

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